Didžiausioje metinėje vadovų konferencijoje EBIT pranešėjas, autorius, nuomonės formuotojas, lyderystės transformacijos konsultantas Nielsas Pflaegingas pasakojo apie kompleksinį požiūrį į organizacijos struktūrą: į ką šiais laikais turėtų atkreipti dėmesį vadovai ir kaip reikėtų keisti pačią organizacijos struktūrą.

 

Keisti hierarchinę sistemą

Savo pranešimą N. Pflaegingas pradėjo kritikuodamas lyderystę ir nusistovėjusią hierarchinę sistemą, kurios viršuje esantys darbuotojai priima sprendimus, mąsto, o esantieji apačioje tiesiog vykdo nurodymus. Hierarchinę sistemą prieš kiek daugiau nei šimtą metų sukūrė Frederickas Tayloras. Tuo metu tai buvo puiki idėja, kaip mąstymą atskirti nuo vykdymo. Pranešėjas atkreipė dėmesį, kad ši organizacijų sistema yra pasenusi ir nėra pritaikyta dinamiškai šiandieninei aplinkai. Apie tai nėra daug garsiai kalbama: „Šiandien mes nekritikuojame organizacijos schemų, mes kritikuojame kitus dalykus. Organizacijos kultūrą, kad galime būti iniciatyvesni, kalbame apie įrankius, apie strategiją. Tai nėra esminiai dalykai. Supažindinu jus su „sistemos teorija“ – tai yra teorija, pagal kurią kultūra yra daugiau organizacijos šešėlis, tai ne problema. Kultūra – tai šešėlis, kuris seka organizaciją, ir tu negali to pakeisti, gali pakeisti tik pačią organizaciją“, – problemą pabrėžė pranešėjas. N. Pflaegingas taip pat pristatė keletą aspektų, kaip reikėtų keisti patį organizacijos modelį ir kodėl reikėtų tai daryti.

Kompleksiniai ir komplikuoti iššūkiai

Šiandieninis verslas susiduria su dviejų tipų problemomis. Vienas jų galima išspręsti pasitelkus technologijas, mechanizmus ir algoritmus, o kitos yra nenuspėjamos ir priklauso nuo besikeičiančių rinkos aplinkybių. Pirmąsias problemas, sprendžiamas sukūrus pasikartojančią veiksmų seką, pranešėjas įvardijo mėlynosiomis, o antrąsias – raudonosiomis: „Raudoni – kompleksiški dalykai: rinkos, komandos, organizacijos, klientų norai (angl. requaers). Jie yra raudoni, jie yra kompleksiški, jie yra gyvi. Kompleksinės sistemos ne visada yra biologiškai gyvos, bet jos turi besikeičiančių bruožų. Jos kuria kažką, ko mėlynos sistemos niekada negali sukurti“, – tikina pranešėjas. Raudonąsias, nenuspėjamas problemas gali išspręsti tik žmonės su idėjomis. Jų neįmanoma užprogramuoti ir iš anksto įvertinti, to padaryti negali mašinos. Prieš kelis šimtus metų viskas buvo suasmeninta ir žmonės turėjo spręsti tiek mėlynąsias, tiek raudonąsias problemas. Tačiau šiandien techninės problemos perleidžiamos mašinoms ir moderniosioms technologijoms, o žmonėms lieka nenuspėjamos, dinaminės problemos, kurios verčia mąstyti: „Ir jeigu jūs sunaikinsite žmonių norą mąstyti, jūs sužlugdysite savo įmonę“, – įsitikinęs pranešėjas.

Persiko tipo organizacijos

Decentralizuotas modelis, leidžiantis reaguoti į rinkos poreikius, yra tai, kas veda šiandienines organizacijas į priekį. Vienas iš pavyzdžių – IKEA. Orientacija į klientą ir kitoks organizacijos darbo reguliavimas leidžia greitai ir kokybiškai spręsti kompleksines problemas ir pasiekti gerų veiklos rezultatų. „Vienas iš dalykų, ką jūs turėtumėte padaryti pirmadienį, tai išmesti organizacijos schemą, nustoti daryti biudžetavimą, planuoti ir kalbėti apie strategiją, kuri yra tik mąstymo kodas“, – sako N. Pflaegingas. Tradiciniai planavimo metodai puikiai sureguliuoja vidinius techninius procesus, tačiau organizacija užsidaro viduje ir, susidūrusi su realiomis rinkos sąlygomis, tiesiog žlunga. Pasikeitė rinkos, pasikeitė problemos, turi keistis ir organizacijos struktūra. Kiekvienas žmogus organizacijoje turi būti motyvuotas ir raginamas mąstyti. Tam pagrįsti pranešėjas pasitelkė X ir Y tipų žmonių teoriją.

X ir Y tipų darbuotojai

Pranešimo metu specialistas pristatė Douglaso McGregoro teoriją apie X ir Y tipų žmones. Darydamas socialinį eksperimentą salėje, jis prašė ant lapelių parašyti raidę, atspindinčią, kuriai grupei žmonių save priskirtumėte. X darbuotojus įvardijo kaip nemėgstančius dirbti, vengiančius eiti į darbą, motyvuojamus pinigais ar baimės pojūčiu. O Y – tai žmonės, kuriuos dvasiškai maitina darbas, jie ieško galimybių dirbti ir yra patenkinti darbu. Jie patys save motyvuoja ir gali motyvuoti kitus, tereikia padėti atrasti sąlygas kūrybiniam potencialui. Pranešimo pabaigoje N. Pflaegingas pabrėžė, kad X tipo žmonės neegzistuoja, todėl reikėtų keisti ir standartinius organizacijų modelius, pagal kuriuos viršuje esantieji galvoja, o apačioje esantieji vykdo. Tai nebėra tinkama šių laikų kompleksinei aplinkai.