KUO SKIRIASI LYDERYSTĖ IR SEKĖJYSTĖ VERSLE? (#)

Ieva Kniukštienė prieš 4 mėnesius Šį straipsnį perskaityti užtruks: 2 min. 58 s.
I. MInelgaitė Asmeninio albumo nuotr.
Lietuvių bendruomenės Islandijoje steigėja, mokslininkė, jauniausia mokslų daktarė ir vienintelė užsienietė, dirbanti Islandijos universiteto Verslo katedroje, Inga Minelgaitė sutiko atskleisti keletą niuansų, kuo skiriasi lyderio vaidmuo Skandinavijos šalyse ir Lietuvoje bei ką reiškia vis labiau populiarėjantis sekėjystės (angl. followership) terminas versle.

Absoliutinti negalima

Vis dar vyrauja nuomonė, kad įvairių Europos kraštų verslininkai itin skiriasi tarpusavyje. I. Minelgaitė pabrėžia, kad tai stereotipai ir tam tikrų tendencijų yra, tačiau kai kurios jų gali nustebinti.

„Žvelgiant į lyderius supantį kontekstą, t. y. nacionalinę kultūrą, kuri ir yra lyderystės ištakų šaltinis, tuomet išties galima tam tikras tendencijas pastebėti. Mano tyrimai rodo, kad, konkrečiau Lietuvos ir Islandijos atveju, kalbant apie lyderystę, labiausiai skiriamės požiūriu į tai, kas yra geras vadovas. Neatsižvelgiant į šiuolaikines vadovų mokymuose skleidžiamas lyderystės teorijas, kultūrinis šalies kontekstas yra stiprus įtaką darantis veiksnys, o kultūriškai Lietuvoje geras vadovas vis dar siejamas su autoritetu, pozicija ir sprendimų centralizacija“, – sako I. Minelgaitė.

Anot jos, mokslininkų atlikti tyrimai atskleidžia, kad nors geografiškai lietuviai yra ne tiek stipriai nutolę nuo skandinavų, tačiau kultūriniais aspektais skiriasi kardinaliai. „Įdomu tai, kad tarpkultūrinės lyderystės tyrimai rodo, jog kultūrine prasme mes esame toliau nuo skandinavų, nei galėtų atrodyti iš pirmo žvilgsnio. Didžiausias ir vienintelis tarpkultūrinės lyderystės tyrimas GLOBE, tyręs 62 pasaulio šalis visuose žemynuose, pagal kultūrines vertybes suskirstė jas į dešimt grupių – klasterių. Įdomu tai, kad kultūrinis klasteris, kuriame esame mes, yra priešais Šiaurės šalių klasterį. Kultūrinių vertybių kontekste šiauriečiai, pagal GLOBE rezultatus, yra kur kas artimesni, tarkim, Lotynų Amerikos klasteriui“, – atskleidžia pašnekovė.

Entrepreneris ar koorporatyvininkas?

Kalbėdama apie skirtingas vadovavimo patirtis, I. Minelgaitė pastebi, kad tai, kokio tipo bus vadovas, dažnai priklauso ne tik nuo šalies, bet ir nuo kultūrinės aplinkos bei asmeninių savybių ir darbo aplinkos.

„Mano pačios konsultavimo patirtis ir mokslinių tyrimų duomenys rodo, kad vadovo kilmės šalis turėtų būti atsargiai vertinama, kalbant apie vadovavimo stilių. Vien todėl, kad vadovas yra iš, tarkim, Danijos, dar nereiškia, kad jis atsineš tipišką daniškos vadybos stilių. Ypač tai galioja entrepreneriams. Nes dažnai jie siekia kurti verslus rinkose, kuriose, savaime suprantama, mato visų pirma galimybę verslui, tačiau taip pat ten, kur iš esmės pritaria vyraujančiam stiliui, vertybėms. Vadinamieji „korporatyviniai“ vadovai kur kas labiau atspindės savo gimtosios šalies vadovavimo stilių ir ne tik nacionalines vertybes negu entrepreneriai“, – teigia pašnekovė.

Pasak I. Minelgaitės, į sau neįprastą kultūrinę aplinką įmesti vadovai susiduria su nemenkais sunkumais, nes tarp jų ir pavaldinių atsiranda kultūrinių skirtumų: „Vadovas, kilęs iš Skandinavijos ir, tarkim, pradedantis dirbti Lietuvoje, susidurs su keletu tipinių sunkumų. Vienas ryškesnių bus vadinamojo baimės jausmo panaikinimas. Tačiau, pašalinus šį jausmą, rezultatas bus: be didelės baimės „kas ką pagalvos“ siūlomos darbuotojų idėjos, sumažėjusi hierarchija, klaidų pripažinimas ir sprendimas čia ir dabar. Žinau, kad atsiras nemažai jaunų specialistų, kurie savo patirtį sukaupę, pavyzdžiui, IT kompanijos, ir paprieštaraus, kad tokia kultūra jau galioja ir Lietuvoje. Su jais sutinku, tačiau aš kalbu apie bendras tendencijas, ne atskirų įmonių ar veiklos sektorių atvejus.“

Analogiška situacija nutinka ir lietuviui, įsidarbinusiam vadovaujamose pareigose, tarkim, Šiaurės šalių įmonėje. „Lietuvis vadovas, dirbdamas Islandijoje ir vadovaudamas islandiškam kolektyvui, gali pasijusti taip, kad jo sprendimų priėmimas šiek tiek paralyžiuojamas. Ką turiu galvoje? Islandijoje geras vadovas, turėdamas idėją, pasistengs ta idėja pasidalinti su kuo daugiau organizacijos narių ir pasiteirauti jų nuomonės. Pristatydamas idėją, vadovas turėtų sumažinti jos reikšmingumą, kad darbuotojai nepajustų spaudimo automatiškai pritarti, jog idėja gera vien todėl, kad ją pasiūlė vadovas. Tik išgirdus visas nuomones, ar tai būtų prie kavos puodelio, ar susirinkimo metu, vadovas priims sprendimą, prieš tai išsakęs to sprendimo pranašumus ir trūkumus, remdamasis darbuotojų išsakyta nuomone. Kitas svarbus aspektas, kuris itin ryškus Skandinavijoje, taip pat ir Islandijoje, yra vadovo statuso nedemonstravimas. Bet kokia pretenzija į aukštą statusą apsunkins lyderio poziciją sekėjų, arba darbuotojų, akyse“, – vardija pašnekovė.

Sekėjystė dažnai lieka nematoma

I. Minelgaitė pabrėžia, kad vis labiau versle populiarėjanti sekėjystė anaiptol nėra naujas dalykas. Geriausi lyderiai dažnai yra geriausi sekėjai, tiesiog anksčiau sekėjystės reikšmė nebuvo pabrėžiama ir aiškinama verslo visuomenei.

„Ilgus metus lyderio pozicija buvo matoma kaip svarbiausia siekiant įmonės veiklos rezultatų. Demokratizėjant visuomenėms ir plokštėjant įmonių hierarchijai, lyderis ir sekėjas atsiranda vis arčiau vienas kito ir jų indėlis į tikslų siekimą yra dar geriau matomas. Tuomet atsiranda poreikis kalbėti ne tik apie lyderio lyderiavimą, bet ir apie sekėjo sekėjystę. Savo mokymuose sakau, kad geras lyderis yra geras sekėjas: gebėjimas keistis vaidmenimis, būti komandos žaidėju ir imtis iniciatyvos esant poreikiui – tai sėkmingo darbuotojo ir žmogaus atributai. Moderniosios lyderystės teorijos, tokios kaip pasidalinta lyderystė (angl. shared leadership) ar paskirstyta lyderystė (angl. distributed leadership), taip pat kalba būtent apie poreikį žiūrėti į abi lyderystės medalio puses: lyderį ir sekėją“, – teigia pašnekovė.

Lyderiu gali ir nori būti ne kiekvienas – tokiu principu vadovaujasi Skandinavijos šalių verslas. Anot pašnekovės, čia yra ryškiausias skirtumas nuo prieš keletą metų įsitvirtinusio amerikietiško modelio, kur kiekvienas darbuotojas buvo skatinamas tapti lyderiu, imtis iniciatyvos. Sekėjystė vyrauja absoliučiai kiekvienoje įmonėje ir tai yra nuosaikesnis modelis už vienintelio lyderio iškėlimą.

„Sekėjystė įmonės viduje visada yra. Bent jau formali, įtvirtina organizacinėje hierarchijoje ar struktūroje. Pastaruosius keletą dešimtmečių daugelis nuostabių specialistų, ypač didelėse įmonėse, buvo skatinami matyti save kaip lyderius, lyg buvimas lyderiu būtų vienintelis būdas būti geru darbuotoju. Šis požiūris yra amerikocentriškas. Jis netinka daugeliui kultūrų, įskaitant skandinavų. Amerikocentriškas požiūris daro prielaidą, kad visi siekia būti lyderiais, kad lyderis yra titulas, kuriuo visi save nori vadinti. Deja, tyrimai rodo, kad žemos hierarchijos šalyse (angl. low power distance ir feminine societies), kokios yra ir Skandinavijos šalys, buvimas visų priekyje nebūtinai yra vertybė. Bent jau ne universali. Suvokimas, kad sekėjystė yra tiek pat vertinga įmonei kaip ir lyderystė, leidžia kiekvienam darbuotojui geriau suvokti savo autentišką vietą įmonėje ir būtent iš tos pozicijos maksimaliai prisidėti prie bendrų tikslų siekimo“, – įsitikinusi I. Minelgaitė.

blog comments powered by Disqus
© 2011 - 2018 BZN start. Visos teisės saugomos. prenumerata reklama kontaktai